一、企业治理机制下的重整管理人
　　现代企业的典型特征是资本结构的多元化和所有权与经营权的分离。这就使企业不能由所有者直接进行管理，而是由一个企业治理系统来管理。管理学意义上的企业治理理论在强调需要一套完备有效的企业内部治理结构的同时，阐明企业内部激励——约束机制有效运作的必要性；同时，通过证券市场、产品市场和经理人市场竞争来发挥作用的外部治理机制也是不可或缺的。管理学域衡量企业治理有效与否的标准是唯一的，那就是能否实现企业的决策科学。
　　如果仔细考虑我国与企业重整密切相关的“广信事件”、“郑百文事件”，不难发现，虽然企业失败的原因千差万别，但有一点几乎是共同的，即企业治理结构上的缺陷。其缺陷集中体现在两个方面，一方面是对内部人控制的控制失效，另一方面是主管部门过度的行政干预。由于企业内部人并非是他们所使用的资本的所有者，他们也没有足够的私有财富作保证，因此，他们决策的任何失误都不会导致其个人财富的减少。而从总体上看，我国企业的业绩与内部人的收入和职位并没有必然联系，内部人往往对决策失误导致其收入或地位下降的预期并不高。这样一来，内部人在决策时，往往只关心投资项目可能带来的利润，而忽视或低估投资风险的成本，更有甚者，可能连投资项目本身的收益也不顾，只考虑该项投资为内部人自己带来的收益。这样降低了掌握在内部人手中的资本的使用效率，为企业经营风险的产生埋下伏笔。另外，作为各级政府与主管部门的附属机构，过度的行政干预必然成为我国国有企业治理的主要手段，而这正是导致我国国有企业功能异化的重要原因。事实上，行政干预与企业经营风险之间也具有某种内在的必然联系，很多企业的呆、坏账有相当一部分就是由于政府指令性任务造成的。
　　显然，在同一市场环境的假定条件下，企业产权关系的暖昧、治理结构的不科学、激励机制与约束机制的欠缺乃至企业目的的紊乱、管理层道德的沦丧等是企业经营不善，导致企业重整的最大因素。因此，重整管理人在运用专业智识重构企业时，必须考虑企业重整阶段的治理结构建设。立法者也必须通过明晰重整企业的所有权归属，强化由双重产权人——股东与各式债权人组成的关系人会议地位，细分其权利，保证重整计划与其他重整决策的科学性；通过重整监督人地位与职能体系的设计，完善重整企业的监督角色群构成，实现重整企业内部治理机构之间的分权、监督与协调，防止重整管理人成为新的内部控制人，彻底解决“所有者缺位”——这一企业管理的本土问题。同时，转变现行破产整顿程序中长期尊崇的“行政主导主义”观念，发挥控制权市场、产品市场和重整管理人市场的外部约束机制作用，厘定行政机关的权力界限，合理定位司法、行政机关的重整角色性质，完成内、外兼修的企业破产重整治理机制，方能有效地保证困境企业危难之际的决策科学，化解重整管理人的“逆向选择”，真正达致重整各方利益的共赢。否则，由于重整企业特殊的外部性问题，其企业治理机制缺位所造成的后果却是一般企业所不能比拟的，可能导致社会信用基础的崩溃。
　　具体到重整企业治理机制的建设起点，笔者以为，重整管理人角色的制度设计当为首要。因为企业破产重整中心内容本来就是内部资源的重新配置，包括组织的变革、资产的剥离、集团内部重组，以提升企业的生存能力，[1]而由于双重产权人之间的利益冲突很大，原有企业组织机构又有经营不善的嫌疑，不宜直接担纲资源配置主体，所以得到重整中利害关系人集体授权的重整管理人就自然成为了企业重整过程中的治理中心。[2]就国内外企业重整实践而言，重整管理人在企业重整发展中的作用日益突出，相对于其他外部市场的作用，更具有超前性和主动性，所以保证重整管理人行为的效率就显得非常重要。[3]要实现重整管理人行为的效率，首先需要延揽经理型且具有重整诚意的专业人士担纲重整管理人角色。从消极面来讲，防止原企业领导人或经理人“假藉重整之名，行掏空企业资产之实”；从积极面来看，借重专业人士的经验，再创企业生命。
　　不仅如此，有效的重整企业治理机制运行还必须浸透三项原则：信息透明、公平及权责分明。管理学域的企业治理研究成果更是提供了可资利用的五项评量标准：
　　1．企业内部的监控制度，包括重整管理人与关系人会议、重整监督人之间的权利义务关系及功能运作。一种有效的企业治理制度应提供能够规制重整管理人的机制，以防止重整管理人滥用手中的权力，从而确保他们为企业的最佳利益而行动。重整管理人如果能够善尽其义务，不但企业可因此为社会提供正面的效益，也能为企业自身获取投资者的信任并吸引长期资金。
　　2．对金融机构的管控是否良好是一国企业治理制度健全的前提条件，因此必须审慎监督管理金融机构，同时其内部亦需落实风险管理及授信评估。这样方能为重整管理人运转企业营运价值提供增量资金来源，保证困境企业破产重整的启动。
　　3．利用金融机构与企业之间资金借贷的关系，由金融机构监督企业的投资效率，间接强化对企业的外部监控。由于金融机构共益债权的优先受偿性与重整企业困境陡生的可能性，提供了金融机构监控重整管理人行为的动力，充实了外部监控实力。
　　4．证券市场上的购并、信息揭露及ST、PT规则等，都可作为有效的外部企业治理机制。诱使或迫使重整管理人将利益相关者的利益内生化，避免被“用手投票”，退出重整舞台。
　　5、与企业重整一体化的破产清算制度设计可于事前有效影响重整管理人的动机，进而影响企业内、外部管控架构及提升企业的经营绩效，达到对企业外部管控之效果。[4]
　　二、企业治理原则下的重整管理人
　　当然，有效的企业重整治理机制绝不仅仅需要来自法律制度的设计，更需要管理学域提供对重整管理有指导作用的管理实务原则。重整的本质就是对已处在分离状态的事物或现状的一种重塑，具体到管理学的空间里，就是对已有经营资源进行的重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。重整管理人必须时时考虑将企业重整营业与管理整合课题相结合，通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在重整的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证重整企业最佳的经营效率和经营业绩。重整管理人的管理整合范围具体包括战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合。[5]可见，其业务之多，责任之大，光靠国家制度资源支持，宏观领域内的行为规范是远远不够的；需要从微观层面落实重整企业管理的每个细节，提供一种较为通用的重整企业治理准则，指导重整管理人进行有效的管理整合，也可以为重整管理人的职业化训练提供标准模版。
　　特别是当今全球经济与市场的一体化，使资源得以在全球范围内重组，良好的企业重整治理不再是某企业所关心的问题，也是与各国经济利益密切相关的问题。因此，能够使企业获得良好重整治理的原则、标准以及最佳做法等，成为国家与各类组织关注的焦点。日益一体化的国际资本市场，使资本在国际间的流动日益活跃，机构投资者逐步开始在国际范围内寻求资金来源与投资对象，能降低入市成本、具有“壳资源”的重整企业成为首选，并用严格的标准衡量投资对象的重整治理状况。一方面，机构投资者尝试订立自己的重整治理原则，另一方面，不同企业的重整管理人为了吸引投资者，也制定了规范运作行为的重整治理原则。经济合作发展组织（OECD）在1999年5月发布了一份“OECD企业治理原则”，可以为重整管理人在企业管理中需要考虑的问题提供指导：1．重整企业关系人的权利；2．对不同类型关系人的公平待遇；3．关系人在企业重整治理中扮演的角色；4．公开与透明化；5．重整管理人的责任。[6]
　　OECD制订企业治理原则的目的，是为私人企业提供良好的企业治理指导方针，同时也是政府相关立法之依据，协助各国政府制订企业治理相关政策，并对股票交易、投资人、债权人、债务人企业以及其它重整企业利益相关者提供建议与规范。而重整管理人也可利用这些原则来强化债务人企业本身的体质，提升竞争力及对抗危机能力。
　　三、企业具体管理环节下的重整管理人
　　（一）重整管理人对企业业务流程的重整
　　企业重整实际上是对企业业务流程的重新设计。其中“流程”是企业为了实现某个特定目标而采取的一系列行动，比如说处理定单就是一个流程，它包括许多行动，诸如接定单、分配库存、取货、生产、包装、运输、送货等等，我们称这些行动为“任务”。
　　在过去一百年中，人们为了提高企业效率，把主要精力都放在了任务上，而对流程重视不足，工业工程、自动化等种种努力全都是在任务上做文章。然而仅完成流程中的一项任务并不足以帮助重整管理人实现目标，重整管理人必须把所有这些任务有机地结合起来，其应着眼于流程而不是特定任务，主要研究以下问题：（1）这一系列任务应当在何处完成？（2）由那些人来完成这些任务？（3）应当按什么次序来完成这些任务，先做哪个，后做哪个？（4）完成这些任务需要那些条件？（5）如何把一项独立的任务结合起来实现整个流程？企业重整实际上是在问，如果重整管理人今天白手起家创办一家企业，他会怎样做呢？企业重整的任务就在于，重整管理人反思并改进企业现有的工作方法以取得最佳效果。
　　重整管理人对业务流程进行反思，不仅仅涉及到如何创造性地使用信息技术，还涉及到流程的改进、组织的变革以及工作本身的变化。这样，重整企业流程显然需要新系统的支持，这些新系统往往是：ERP系统。但是，重整管理人不能把它只当作一个软件项目来看待，而必须把它当作一个重整企业流程的项目。因此，只想安装ERP系统而不想改进流程的企业通常对其结果都十分不满意。重整管理人必须先设计流程，然后正确设置ERP系统来支持这个流程，最后再安装：ERP系统。
　　（二）重整管理人对企业战略的重整
　　企业重整与企业战略的密切联系体现在两方面。首先，重整管理人的战略重整可以在关键流程上胜出竞争对手一筹。如果重整管理人的战略是抢先占领市场，那么最好有一个又快又好的产品开发流程。除此之外，流程的改进还可以带来新的市场，比如说，重整管理人在目前的市场上开发出一种好的流程，就可以把这个流程推广到一个以前从未涉足过的市场上去，因为它有把握能在这个市场上表现得比竞争对手更好。另外，流程本身也能给重整企业带来新业务，它可以将一些流程重整后当作服务性产品卖给其他企业。
　　其次，重整管理人可以通过“战略反思流程”设计，强迫企业各科层领导人定期地反问自己：“我们的营业模型是怎样的？我们如何能创造价值？有没有什么新的变化值得我们加以注意？是否需要重新反思我们是谁，我们在做什么？”[7]除非有这样一个流程，否则重整管理人就会被日常的烦琐事务缠身，而无暇顾及这些根本的战略问题。这一过程需要被当作流程来管理，有人对它进行设计，有人专门对它负责，保证定期进行战略思维，而不是偶一为之。
　　（三）重整管理人对人力、人脉资源的重整
　　我国新《企业破产法》尽管基于对劳动者的保护，未能提供重整管理人在面临亏损、或业务紧缩时得以终止劳动合同的法律基础，但是从各国企业重整立法和实践来看，企业重整也常被与裁员划上等号。虽然裁员是为了企业走更长的路，但是重整管理人在进行必要裁撤冗员、彻底控制成本、减少一切不必要的支出的同时，需特别注意关键员工与重要团队的留任，因为这是企业是否能继续维持竞争力的基石。重整管理人判断的方式需视这些人员的能力是否与重构企业核心竞争力密切相关。我国台湾地区的东隆五金公司企业重整案中，最有价值的地方即是向心力很强的技术人才的留任，而这也是该企业能重整成功、东山再起的重要关键。
　　除此之外，重整管理人还应重拾企业利益相关者对重整企业及重整经营团队的信任。企业利益相关者通常包括员工、顾客、债权人、供货商、股东等，利益相关者的支持攸关重整成功与否。然而，企业走向重整之途，往往是人谋不臧所致，因此，重整管理人要重拾利益相关者的信任、且平衡彼此间的利益冲突，实非易事。除了靠法律及法院保障相关人权益外，重整管理人及重整经营团队是否具备“诚信”亦为关键。

　　【注释】
　　作者简介：刘沂江（1974—），女，汉族，贵州关岭人，贵州大学法学院副教授。
　　本文是教育部社科科研2005年青年基金项目《公司重整中的重整人制度设计研究》（05JC820043），贵州省社科规划课题《破产重整制度实施机制研究》（07SKGHZC10）的部分成果。
　　[1]张仲杰：《重整目标：上市公司价值再造》，载《上市公司》2000年第11期。
　　[2]我国新《企业破产法》第三章规范群也全面确立了企业重整中的“管理人中心主义”。
　　[3]李维安：《国际经验与企业实践制定适合国情的中国公司治理原则》，载《南开管理评论》2001年第1期。
　　[4]刘诚：《公司重整中的重整人制度设计研究》，贵州教育出版社2006年版，第74页。
　　[5]吴志军：《企业并购中的管理整合研究》，江西财经大学博士学位论文集2002年，第42页。
　　[6]李维安：《国际经验与企业实践制定适合国情的中国公司治理原则》，载《南开管理评论》2001年第1期。
　　[7]Haymo，Beyond Reengineering：How the Process—Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives，HarperBusiness，1996